Cadena Crítica Project Management (CCPM) es un método de planificación y gestión de proyectos que pone el mayor énfasis en los recursos necesarios para ejecutar las tareas del proyecto. It was developed by Eliyahu M. Goldratt. Fue desarrollado por Eliyahu M. Goldratt. Esto está en contraste con la más tradicional ruta crítica y pert métodos, que hacen hincapié en orden de trabajo y la programación rígida. Un crítico de la red de la cadena de proyectos tiende a mantener los recursos desapasionadamente carga, sino que les obligan a ser flexibles en sus tiempos de inicio y para cambiar rápidamente entre las tareas y las cadenas de la tarea de mantener todo el proyecto a tiempo.
Orígenes
Cadena Crítica de Gestión de Proyectos se basa en métodos y algoritmos derivados de la Teoría de las Restricciones. La idea de CCPM se introdujo en 1997 en Goldratt 's libro de Eliyahu M., Cadena Crítica. Aplicación de CCPM ha sido acreditado con la consecución de proyectos de 10% a 50% más rápido y / o más baratos que los métodos tradicionales (es decir, CPM, PERT, Gantt, etc.), desarrollado desde 1910 hasta 1950 es.
De numerosos estudios por Standish Group y otros ref a partir de 1998 para los métodos tradicionales de gestión de proyecto, sólo el 44% de los proyectos suelen terminar a tiempo, los proyectos generalmente se completa en el 222% de la duración inicialmente prevista, 189% del costo original presupuestado, el 70% de los proyectos están a la altura de su ámbito de aplicación previsto (contenido técnico entregado), y el 30% se cancelan antes de su finalización.
Estas estadísticas tradicionales son en su mayoría evitarse a través de CCPM. Por lo general, los estudios de caso CCPM informe de 95% a tiempo y la finalización en el presupuesto CCPM cuando se aplica correctamente. Mabin y Balderstone [1] , en su meta-análisis de setenta y ocho estudios de casos publicados, encontraron que la aplicación de Cadena Crítica resultó en reducción media de los plazos de entrega del 69%, la reducción media del ciclo de los tiempos del 66%, la media de mejora en rendimiento de la fecha de vencimiento del 60%, la reducción media en los niveles de inventario de 50% y la media de aumento de los ingresos / rendimiento de 68%.
Detalles
Con los métodos tradicionales de gestión del proyecto, el 30% de la pérdida de tiempo y recursos se consumen, normalmente mediante técnicas de despilfarro como mala multitarea, el síndrome del estudiante , en el paquete de los retrasos y la falta de priorización. { [2] }
En la gestión de proyectos , la cadena crítica es la secuencia de ambos prioridad - y de los recursos dependientes de los elementos terminales que impide que un proyecto se complete en menos tiempo, dados los recursos finitos. Si los recursos están siempre disponibles en cantidades ilimitadas, a continuación, la cadena crítica de un proyecto es idéntica a su ruta crítica.
La cadena crítica se utiliza como una alternativa a la ruta crítica de análisis . Las principales características que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son:
1. El uso de implícitos) de los recursos dependencias a menudo (. Implícita significa que no están incluidos en la red del proyecto, pero tienen que ser identificadas por mirar las necesidades de recursos.
2. La falta de búsqueda de una solución óptima. Esto significa que un "suficientemente buena" solución es suficiente porque:
1. Por lo que se conoce, no existe un método de análisis de encontrar un óptimo absoluto (es decir, que la cadena crítica en general más corta).
2. La incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre lo óptimo y casi óptima ("suficientemente bueno" soluciones).
3. La identificación y la inserción de tampones:
· proyecto de búfer
· alimentación tampones
· topes de recursos. (La mayoría de las veces se observa que las empresas se muestran renuentes a dar más recursos)
4. seguimiento de los avances del proyecto y de la salud mediante el control de la tasa de consumo de los amortiguadores en lugar de la ejecución de tareas individuales para programar.
La planificación de los agregados CCPM la gran cantidad de tiempo mayor seguridad a las tareas dentro de un proyecto en el búfer con el fin de proteger a la fecha debido cumplimiento, y para evitar el desperdicio de este tiempo de seguridad a través de malas multitarea , el síndrome de estudiante , de la Ley de Parkinson y mal sincronizado integración.
Cadena de gestión de proyectos críticos de la gestión de los usos de búfer en vez de la gestión del valor ganado para evaluar el desempeño de un proyecto. Algunos gerentes de proyecto consideran que la gestión técnica del valor ganado es engañosa, porque no distingue los avances en la restricción del proyecto (es decir, en la cadena crítica) de los avances en materia de no-restricciones (es decir, en otros caminos). Cadena de metodología de eventos se puede utilizar para determinar el tamaño del proyecto, la alimentación, y topes de recursos.
Metodología
• Planificación
Un plan de proyecto se ha creado en gran parte la misma manera que con la ruta crítica. El plan se trabaja hacia atrás desde una fecha de terminación de cada tarea de partida lo más tarde posible.
La duración se le asigna a cada tarea. Algunas implementaciones de software de agregar un segundo de duración: uno es una "mejor estimación", la duración o el 50% de probabilidad, y un segundo lugar "seguro" duración, que debería haber una mayor probabilidad de terminación (tal vez 90% o 95%, dependiendo de la cantidad de riesgo que la organización puede aceptar). Otras implementaciones de software van a través de la estimación de la duración de cada tarea y quitar un porcentaje fijo a ser incluidas en los topes.
Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan es nivelar los recursos, utilizando la duración agresiva. La secuencia más larga de las tareas de nivelado de recursos que conducen de principio a fin del proyecto se identifica como la cadena crítica. La justificación para el uso de las estimaciones de 50% es que la mitad de los trabajos se terminan temprano y medio terminará a finales, de modo que la variación en el transcurso del proyecto debe ser cero.
Reconociendo que las tareas son más propensas a tomar más en vez de menos tiempo debido a la ley de Parkinson, el síndrome del estudiante, o por otras razones, "buffers" se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y los resultados financieros. El "extra" la duración de cada tarea en la cadena crítica-la diferencia entre el "seguro" la duración y el 50% de la duración-se reunieron en un búfer en el final del proyecto. De la misma manera, los tampones se recogen al final de cada secuencia de las tareas que se alimentan en la cadena crítica. Es la fecha al final del búfer de proyecto que se comunica a stakedholders externos como la fecha de entrega.
Por último, se establece una línea de base, que permite el control financiero del proyecto.
Una duración de estimación metodología alternativa basada en la cuantificación utiliza probabilidad de duración utilizando simulación de Monte Carlo . En 1999, un investigador [ ¿quién? ] simulación aplicada para evaluar el impacto de los riesgos asociados con cada componente de la estructura de desglose del trabajo del proyecto sobre la duración del proyecto, coste y rendimiento. Uso de la simulación de Monte Carlo, el director del proyecto puede aplicar diferentes probabilidades de varios factores de riesgo que afectan a un componente del proyecto. La probabilidad de ocurrencia puede variar de oportunidad de 0% a 100% de ocurrencia. El impacto del riesgo se introduce en el modelo de simulación, junto con la probabilidad de ocurrencia. La simulación de Monte Carlo se ejecuta más de 10.000 iteraciones y proporciona un gráfico que ilustra la densidad de probabilidad general de impacto del riesgo sobre el resultado del proyecto.
• Ejecución
Cuando el plan se ha completado y el proyecto listo para poner en marcha, la red del proyecto es fijo y el tamaño del búfer es "cerrado" (es decir, su duración prevista no podrá ser alterado durante el proyecto), ya que se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y financiera rendimiento.
Sin holgura en la duración de las tareas individuales, los recursos se alientan a concentrarse en la tarea de completarlo y entregarlo fuera a la siguiente persona o grupo. El objetivo aquí es eliminar la mala múltiples tareas, y esto se hace por el suministro de información prioridad a todos los recursos. Una analogía se dibuja en la literatura con una carrera de relevos. Cada elemento en el proyecto se le anima a avanzar lo más rápido posible: cuando se ejecuta su "pata" del proyecto, que debe centrarse en completar la tarea asignada lo más rápidamente posible, sin distracciones o multitarea. En algunos estudios de caso, porras reales son los informes, colgado por los escritorios de la gente cuando están trabajando en tareas críticas de la cadena para que otros no saben a interrumpir. El objetivo, aquí, es superar la tendencia a retrasar el trabajo o para hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura CCPM contrasta esto con la gestión "tradicional" del proyecto que supervisa inicio de la tarea y las fechas de terminación. CCPM anima a la gente a moverse lo más rápidamente posible, independientemente de las fechas.
Debido a duración de las tareas se han previsto en la duración probabilidad del 50%, existe una presión sobre los recursos para completar las tareas críticas de la cadena lo más rápido posible, el síndrome de la superación de los estudiantes y la Ley de Parkinson.
Vigilancia
La supervisión es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de Cadena Crítica. Debido a las tareas individuales pueden variar en la duración de la estimación del 50%, no tiene sentido tratar de forzar todas las tareas para completar "a tiempo"; estimaciones nunca puede ser perfecto. En su lugar, monitoreamos los topes que se crearon durante la etapa de planificación. Un gráfico de fiebre o gráfico similar puede ser fácilmente creado y publicados para mostrar el consumo de búfer en función de la terminación del proyecto. Si la tasa de consumo de búfer es baja, el proyecto está en el blanco. Si la tasa de consumo es tal que es probable que se tampón poco o nada al final del proyecto, las acciones correctivas o planes de recuperación se deben desarrollar para recuperar la pérdida. Cuando la tasa de consumo de buffer es superior a cierto valor crítico (más o menos: la tasa en todo el tampón puede esperar que se consuma antes de que finalice el proyecto, lo que resulta en la terminación de retraso), a continuación, los planes alternativos deben aplicarse.
