METODOS DE EVALUACION DE PROYECTOS
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
PLANEACION, EVALUACION Y CONTROL
La Planeación requiere desglosar el proyecto en actividades, estimar recursos, tiempo e interrelaciones entre actividades.
ü La Programación requiere detallar fechas de inicio y terminación.
ü El Control requiere información sobre el estado actual y analiza posibles trueques cuando surgen dificultades.
HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL
Gráficas de Gantt
ü Modelos de redes:
o Redes deterministas (CPM = Método de la ruta crítica)
o Redes probabilistas (PERT = Técnica de evaluación y revisión de programas)
ü También existen otras técnicas
GRAFICA DE GANTT
ACTIVIDAD | DESCRIPCION | PREDECESOR | DUR (Sem) |
A | Cimientos, paredes | - | 4 |
B | Plomería, electricidad | A | 3 |
C | Techos | A | 2 |
D | Pintura exterior | A | 1 |
E | Pintura interior | B,C | 5 |
RED DE ACTIVIDADES
RUTA CRÍTICA
- ü La Ruta Crítica es la ruta más larga a través de la red
- ü Determina la longitud del proyecto
- ü Toda red tiene al menos una ruta crítica
- ü Es posible que haya proyectos con más de una ruta crítica
¿Cómo se encuentra la ruta critica?
- v Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad
- v Los tiempos se agregarán en cada nodo
- v Las flechas sólo representan la secuencia de las actividades
v Para cada actividad se calcularán 4 tiempos
v Se denotarán:
Se encuentra así:
1. Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo más temprano posible para iniciar una actividad
q ES = EF más alto de la(s) actividad(es) anterior(es)
2. Tiempo de terminación temprano: Es el tiempo de inicio temprano más el tiempo para completar la actividad
q EF = ES de la actividad más duración de la actividad
q El ES y el EF se calculan recorriendo la red de izquierda a derecha
q Después de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan las holguras
q La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la duración total del proyecto
H = LF – EF
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:
1. el estimado de tiempo más probable, m;
2. el estimado de tiempo más optimista, a; y
3. el estimado de tiempo más pesimista, b.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros Factores.
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.
En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un periodo determinado que puede ser inferior a la duración de la ruta crítica. En este caso se puede asignar recursos adicionales a algunas actividades para acelerarlas y se habla de un proyecto con crashing. El hecho de incorporar recursos adicionales a la ejecución de una actividad involucra un aumento de los costos y por ende el problema de aplicar crashing a un proyecto se puede asociar a un problema de minimización de costos para terminar un proyecto en un determinado periodo.
La próxima actividad de menor costo de aceleración es la B, con kB = 20. En este caso, como la actividad es crítica conviene acelerarla dentro de los rangos permitidos y cuidando que siga siendo critica. El límite de aceleración por enunciado es 4, mientras que el límite para que siga siendo crítica viene dado por la duración de la actividad A. Luego, B puede ser acelerada en 9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la figura, con una duración total de 38 - 3 = 35 días
Como se observa en la figura, la actividad A forma parte también de una ruta crítica. Luego, cualquier nueva aceleración de la actividad B debe involucrar también a la actividad A para no retardar la duración del proyecto, de forma que se obtiene un costo unitario conjunto de 10 + 20 = 30.
Como las rutas criticas no se ven alteradas, ahora tiene sentido acelerar las actividades E, F o
A y B simultáneamente. En este caso tiene el menor costo intervenir las actividades A y B, a un valor unitario de 10 + 20 = 30. Como B ya fue reducida en 3 días, solo se puede disminuir 1 día más de acuerdo a las restricciones. Con ello, la duración del proyecto queda en 30-1 = 29, días con un costo total acumulado de 60+150+30. Imponiendo el cambio, se obtiene
Se concluye que el costo de acelerar el proyecto a 29 días es de 135+60+150+30=375
